IPD系列访谈·第二期丨任英杰：从偶然成功到必然

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套高效的产品开发管理体系，目前在华正新材已步入推行与优化阶段。IPD这项帮助众多企业从偶然成功走向必然之路的利器，势必将在华正生根、深入，不断优化成为一套适合华正的、标准化的、持续稳定交付高质量产品的集成管理系统，实现“成为高端电子基础材料和特种复合材料等新材料应用领域总体解决方案的提供商”的宏伟愿景。

编者按：

本月起，我们每月将邀请IPD体系中的核心人物，了解他们是如何以身作则、将IPD思想融入实际工作，让IPD管理体系的种子在华正开花结果。开启本次IPD系列访谈的是华正最贴近一线的负责人们，他们将与我们分享IPD推行过程中的新发现、新思考。

研发作为IPD体系中重要的一环，今天做客访谈的是通信材料研究院院长任英杰博士，他将与研究院PMO主管蔡灿一起，聊聊研发视角下的IPD体系。

人物专访：任英杰

通信材料研究院院长
IPMT委员

“从偶尔成功到体系建设”

■记者：

许多企业在发展的过程中会遇到一个类似的问题：产品研发的成功具有一定的偶然性、依靠的是“个人英雄”，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。那么对于华正来说，在推行IPD之前，您认为我们取得项目成功的主要因素是什么？

■ 任院长：

在IPD开展之前，华正有一套基础的开发管理模式，但并没有运作起来。以前主要还是根据市场人员和上级领导获取的信息，由研发经理进行任务的指派，但这些任务指派其实没有做过充分的客户需求、投资回报率、资源配置要求等分析，都是比较主观的判断。

在接下来的开发过程中，大家都想立即开展研发工作，以求快速占领市场、满足客户要求，但其实缺少对需求的充分分析和整体方案的策划。我们一味地追求“快”，像在抽“盲盒”，缺失了重要的过程资料和研发过程中的质量管控、忽略了系统性的数据分析总结等等。总的来说，推行IPD之前，我们的产品开发确实存在一定的偶然性。

■记者：

您提到，旧模式下存在主观判断不全面的风险、开发求快损失质量的风险。为了解决这些问题，咱们在推进IPD体系之前做过什么样的探索呢？效果如何？

■ 任院长：

之前我们也做了一些探索，像项目管理、开发团队构建等等。我们探索过程中遇到的问题，第一是项目单纯靠人的努力来推进，而人普遍是有惰性的；第二是流程的不完善，导致开发过程不规范。所以我们现在希望能够借助IT工具、落实固化IPD流程，来帮助我们更好地做项目管理，完善过程中的质量把控、固化过程文件的交付，规范和强化跨部门的团队配合。

除此之外，我们自身的观念和意识，我觉得还要做一些改变。IPD集成产品开发是要整合公司各个部门的力量，通过公司各个部门的配合来完成新产品开发。包括市场需求的导入、配方的开发、工艺的实现、设备操作的规范、生产过程的品质控制、采购管理、成本管理、客户服务等各个角度，是一整套系统。

IPD是一套比较复杂的系统，过往许多公司的经验表明：推行IPD，新产品开发的短期效率是会下降的，但新产品的质量管理，（根据）这套方法和理论，会建立得比较好；在未来一些更先进的产品开发中，它又会起到一个效率提升的作用。

■ 记者：

是的，从短期看可能会有一定程度的效率的损失、付出一些代价，但从长期看还是有很大综合效率的提升的。那么在IPD体系推行前期，从研究院的角度来说，您认为最主要、最亟待解决的一个问题是什么？

■ 任院长：

（主要问题是）开发什么产品。这个相当于我们前端的需求导入，要告诉研发人员：我们要做什么、需要配置哪些资源。因为现在机会太多，到底哪些机会最终对公司未来的收益、人才梯队的培养，以及在行业内的影响力是有利的？是不是所有的需求都要去做，还是说我们要有侧重点、有目标地做一些挑选呢？这是目前最需要重视和解决的问题。

另外比较重要的一点，IPD的理念是要看未来，要把握趋势，把未来市场和客户需求了解并分析清楚、提前布局，我们不能老跟在别人后面跑。

“基础打扎实、视野更广阔、能力再提升，成就行业引领者”

■ 记者：

在需求导入这个部分，您认为我们研究院的同事可以做哪些工作？

■ 任院长：

研发人员对技术趋势会有一定的敏感度，除了目前客户比较紧急的需求，他们能够看到其他短期、长期的技术需求；还可以从技术角度分析需求，比如配合我们的市场人员一起完成技术可行性方案。为了达到未来成为创新者、引领者的目标，我们可以把目光再放长远一些，从技术趋势的角度去考虑、考察未来的产品需求。

其次，我们的共用基础模块比较薄弱。为了匹配公司未来发展的方向和目标、应对行业发展要求、面向更前沿的趋势，我们需要把基础理论知识搞清楚、打扎实，才更容易在此之上做一些引申和演化，通过对基础技术更深入的研究，最终构建一套我们自己的技术体系。就像生产一辆车，不能临时设计研发各个部件，而是要在前端就完成各个基础模块的构建，等要生产这个产品时，其实在前期就已经把60%~70%的工作做完了，最后只要把这些基础模块适当地调整和匹配就可以了。

■ 记者：

我们研究院的同事会在IPD团队中担任开发代表和测试代表两个角色，您认为这样的角色对他们提出了什么要求？为了实现IPD跨部门团队的协同开发，研究院在人才梯队的建设和培养上做哪些工作呢？

■ 任院长：

首先我觉得比较重要的还是观念和意识，无论是开发代表、测试代表还是其他代表，都要贯彻IPD体系的系统思维，能够站在团队和产品实现的角度去看待问题，只有这样才能了解自己作为代表应当承担什么样的责任、团队中各个角色应该怎么样配合。

第二，从能力角度来说，开发代表和测试代表都要有一定的逻辑思维能力，能够在技术方面抓住并把控产品开发过程的关键要素。另外也要有良好的学习能力和解决问题的能力，以及在工作中表达沟通的能力。

第三，要对客户需求和产品有更深刻的了解。比如在产品开发过程中，测试代表要对产品性能参数、测试方法有深刻的认识，这样才能按照客户的需求来设计测试方法、配置测试资源。另外也希望测试代表在测试过程中能识别出影响因子，然后进行改善和控制，开发出一个更好的测试标准方法，这个标准方法能成为行业标杆——这是对测试代表更高的要求。总的来说，深入了解客户的需求是各个代表都需要去做的，每个代表都要站在自己的专业领域上，深入地去了解客户需求。

IPD寄语

■ 记者：

交流到最后，请您对IPD变革工作做一个总结和寄语吧。

■ 任院长：

我相信未来通过各个部门、各位同事共同努力，我们可以把整个IPD流程梳理得更清晰、执行得更到位，能更好的指导我们的工作，把偶然成功变成必然。